创业家封面文章:顺丰疯长的故事

整个中国都被快递化了。从北京到上海到深圳,一路寻觅王卫的踪影,最近距离还原顺丰的故事,我们好像行驶在一条由货物组成的现代化的河流里。其实,物流大军就像毛细血管,他们的流动和尊严是国家经济体是否健康发展的晴雨表。

有一天,王卫站在镜子前面,他看到了这么一个人:作为一个男人,他算得上年轻,满打满算也不过才刚到40岁。在同龄人里,他算不上有多起眼。虽然个子很高,总有一米八上下,但他的长相和衣着都显得过于朴素。他留着简单的平头,脸庞瘦削,颧骨突出,皮肤因为早年间的操劳和后来的户外运动显得黝黑粗糙。他的穿着不怎么讲究,一件普通的衬衣就能出门。他也不怎么说话,沉默的时候显得更加严肃,一副心事重重的样子。

你不会想象得到,这就是中国快递行业最有权力的人之一。1993年,22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时,这家公司算上王卫本人也只有6个人。2010年,这家公司的销售额已经达到120亿人民币,拥有8万名员工,年平均增长率50%,利润率30%。18年前,当王卫背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道的时候,他肯定想不到,未来顺丰会成为不折不扣的行业冠军。

看看这些数字,它们简直就是王卫的“话语权指数”。目前,顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司(EMS),在中国快递企业中排名第二,在中国民营快递企业中则排名第一。

“顺丰一定会成为中国的联邦快递(FedEx)。”一位顺丰的供应商说,“这是不可避免的,你想阻止也阻止不了。它10年之内会买100架飞机,全国机场周围的地他也占得差不多了。光这两样,已经没有第二家能跟他比了。”

这样一家公司,连同它的创始人,外界却知之甚少。当我们谈论起顺丰和王卫的时候,像是在谈论一个看不见摸不着、却缭绕弥漫在空气中的幽灵。

终端消费者对它知之甚少。在2002年之前,顺丰严格地把旗下所有业务控制在华南范围以内。2004年底,顺丰才设立市场部门。我们打开电视,能够看到刘翔为EMS代言,在高楼大厦之间奋力奔跑;还有张丰毅,他穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里出没。但是顺丰,迄今为止,这家公司从来不做任何广告。

同行对它知之甚少。1997年香港回归之前,作为国企的中铁快运,希望通过铁路打开香港的快件市场,但被派去广东谈判的人却碰了钉子,最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到,当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务,即便自己开了这条线,也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。

甚至政府部门一度也对它知之甚少。2002年,顺丰在深圳福田设立企业总部,几乎包租下位于福田的万基商务大厦整栋楼。这时候,顺丰在全国已经有了180多个网点,并且拥有深港货运70%的份额。据说,当时深圳市领导去北京参加邮政部门的会议,这才偶然得知自己的城市竟然有一家行业龙头企业。此后,顺丰才得到市政府的一些优惠政策。

王卫和顺丰太神秘了。创业18年来,王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我,“有一次,邮政部领导都递话了,他还是委婉拒绝。”另外一位行业报则说,多年来,他们一直邀请王卫“来部坐坐,不是采访,就是内部交流”,王卫答应归答应,但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》,出版7年来,也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次,这本月刊上刊登了王卫的照片,不过都是背影或者极其模糊的侧面照。

迄今为止,王卫只在媒体上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天,王卫花3亿5千元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮,自建两栋4层楼高的独立屋,附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日,还混进顺丰香港的点部,做了一整天的快递员,收派了300多个包裹。最后,狗仔队终于拍到了王卫的照片,文章以《水货佬做到买屋仔,买757飞机》为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。现在,互联网上还能够搜索到这篇文章,但是王卫的照片已经找不到了。

寻找王卫的可不只是媒体,投资银行的经理人们也在找他。这一次,他们可不只是出于八卦或者好奇心,而是明明白白地嗅到了金钱的味道。据说,早在2004年,FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中,FedEx希望以4、50亿人民币的价格收购顺丰,但是被王卫拒绝了。那一年,顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长甚至透露说,包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他,希望他能够撮合注资顺丰的交易,一旦成交,将付给他1000万美元的佣金。

“不过,这些投行都太小气了。”他一边喝着桂圆红枣茶,一边说,“他们只肯投资5、6亿人民币。顺丰哪止这个价钱。顺丰如果上市的线亿人民币左右。这还不算溢价的部分。如果算上溢价部分,这个数字就还要再乘以8。”

这真是一个疯狂的年代。我和这位资深人士坐在上海虹口区某个街角的SPR咖啡店里,他的目光转向窗外:那里有连锁的仓储式超级市场和修理自行车的小铺子,大幅的促销广告覆盖了一整栋楼面,嘈杂的扩音器里传出兴高采烈的叫卖声,不过,卖早点的和卖水果的摊主又因为一辆摩托车的摆放位置吵了起来,一只小斑点狗摇着尾巴站在一边看热闹……这些罗里八嗦的日常生活场景叫我很难相信他的话。我很难相信,就在这家咖啡馆里,他几乎每周都约见一两位投行业者,他们每一个都准备了上亿的钱,跃跃欲试,打算大捞一把。他们整装待发,挣大钱的意愿坚不可摧。他们随时准备投入这条沸腾的河流,并且每一个都打定主意,相信退潮的那一刻自己一定还穿着衣裳。

快递行业正是这群人眼里为数不多的价值洼地。如果他们在2011年春天还想要进场玩滚雪球的游戏,那么快递行业可算得上是他们钟情的游乐场。

“目前中国的快递市场和美国的8、90年代很相像,都是过剩经济,个性化需求在增长,肯定会需要便捷灵活的快递服务。”一位行业人士分析说,“在这种爆炸性时期,行业会整合得很厉害,经历一个洗牌的过程。像美国运通,它早年间是一家快递企业,这时候就不做了,转型成旅游和电信服务企业。这个时期,沃尔玛这样的流通业巨头也形成了垄断。”

快递行业似乎成了一片经济领域的黑暗大陆,预备好了要进行一场隐秘又危险的狂欢。如果要为这场嘉年华准备一份军备资料的话,有人用了“正规军、军阀和游击队”这个说法。所谓“正规军”是EMS和顺丰,这两家企业都是直营模式。EMS有国家邮政局的政策支持,网点优势无人能及,并且在国内企业中有巨大的国际件优势。顺丰有航空运力的资源优势,并且以服务质量高、管理严格著称。“军阀”是宅急送和出自浙江桐庐的“四通一达”。宅急送的品牌和营销能力强,和制造企业关系良好,但是受2008年多元化业务失败的影响,尚未彻底恢复元气。“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通和韵达)是加盟模式的快递企业,网点分布全面,有规模化效应,但是对淘宝业务有路径依赖(这5家来自桐庐的企业有80%的业务都来自淘宝)。2010年底,媒体频频曝光“暴力分拣”和“爆仓”事件,已经折射出加盟制企业的管理短板。至于“游击队”,上有做代收货款业务的区域性配送公司联盟(COD联盟),下有几万块、几十万块、几百万块起家的夫妻老婆店。门槛低、投资大、周期长,这个快递军团未来5年内会怎样整合?坐在这家咖啡店里的时候,几乎每一个投行经理都会问这位资深人士这个问题。每一次,他的答案都是这样:

“中国快递行业未来有两大趋势。一个是集约化,劳动力密集、技术密集和资金密集,会有大量资金投资在信息化设备、中转中心和飞机上。一个是优胜劣汰,美国前四大快递公司占全行业份额的95%,中国前四大快递公司占全行业份额的50%,很明显集约化程度还不够。这个行业将在未来5年完成一轮整合,最终会有8家大的领先企业生存下来。”

马云应该至少会部分同意他的观点。2011年1月19日,马云在北京举行的阿里巴巴“物流合作伙伴发展大会”上宣布了阿里的大物流战略。未来两年里,阿里将先期投资100亿人民币,打造开放、分享的物流体系生态圈,为推动中国早日诞生全球领先的物流企业而努力。他说:“未来十年中国一定会有自己的UPS。坏消息是,十年以后最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”

就连马云也在寻找王卫。有人告诉我说,几年前,马云曾经在香港数次约见王卫,王卫婉拒。

如果穿越快递的时光隧道,1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送都是这一年成立的。这三家公司都成了行业标本和幸存者,不过,它们的命运各不相同。

一个偶然的机会,我结识了一位朋友的朋友。有消息说,他所在的一家创业公司刚刚拿到几十亿人民币的风投,打算在2011年初进军快递行业。去年冬天,他在北京、上海、广州和深圳开始了一场旅行式的调研。

事实上,他看到的是一幅21世纪头十年的中国社会毛细血管末梢的“快递切片”。在北京大山子酒仙桥建材市场附近,有一大片快递公司的集散地,几乎到了门挨门的地步。每天晚上十一点半钟是他们最忙碌的时候,根本没什么人拦他,他推开门,看到脸上有冻疮伤口的小姑娘捂着羽绒服坐在地上,灯光昏暗,她被鞋子、食物、化妆品和书籍的山丘环绕着,正在一个一个地分拣包裹,为快递员准备明天一早的派送任务。

在上海青浦区北青路的中转场里,有一个个用瓦楞纸箱或者红白蓝蛇皮袋包装好的货物在自动传送带上缓缓前行,穿着统一工服的中转工人把它们扔进金杯转运车里。这完全是一种中国特色的交通工具。车的外表面被油漆成了每一家公司的形象主题色,或者黑,或者黄,或者绿。除了司机和副驾驶,车里面的座椅被拆得精光,以便给源源不绝的货物提供栖息之地。这种“人货混装”的运输方式经常给司机们带来麻烦。按照中国的交通法规定,这样的车辆不能够在一线城市的中心城区行驶。罚款是常有的事儿,不过大家都习惯了。顺丰甚至曾经每年作出几百万的交通罚款预算。

3月的一个早晨,我从车窗里看着这条马路。“北青公路”的蓝色路标、破损的农民房、带铁栅栏的小加工厂、修建于民国时期的水泥桥墩和灰色、巨大的水泥建筑群,它们挨个从我眼前晃过去。这条全长7公里的公路是华东地区最大的物流快递中转场聚集地。它背靠宝钢公司,连接着沪青平公路、沪宁高速、沪杭高速,覆盖整个长三角的枢纽。从这里的任何一个街口出发,都能够迅速到达上海市区、松江、浙江和江苏境内。几乎所有的快递公司都在这条马路上设立了分公司和中转中心,平均每家占地数百亩,每一家每天都至少有15万件的包裹中转。

有顺丰的黑色运件车超车了。它往沪杭高速的方向开过去。几小时之后,就会有工作人员把车上的包裹卸下来,然后由收派员送到办公室、公寓楼或者别墅里。

我朋友的行程则刚好相反。他从这里直接去了虹桥机场,然后飞往深圳宝安机场。他要去看著名的华强北。中国的快递业向来有“南华强北,北中关村”一说。这两家电子产品集散地的快递业务向来是全国最多的。早年间,华强北的一个快递员带着老婆孩子和一辆金杯车,承包一层楼的业务,一个月能挣上4万。

几个小时之后,他已经站在深圳某个电子市场边的巷子口。已经是夜里十二点,城市暗了下来。但是,只有在夜晚他才能看到这个行业的真相。这条巷子门挨门全是大大小小的快递公司,有顺丰,有EMS,有四通一达,也有宅急送。白天,快递员把在电子市场收到的货物都集中到这里,到了晚上,店铺已经关门,但是快递公司还在盘点和转运计划中。

“我在那里站了几个小时。我发现,四通一达的门最早关,宅急送的卷闸门已经关下来一半,只有顺丰,他们的店在半夜还是灯火通明,车水马龙,不停有人和货进来。”

夜更深了。他站在巷子口,看着快递员们陆陆续续离开。他们都穿着黑红相间的工服,表情还带着白天工作时候的严肃紧张,他们走得很快,急着赶末班公共汽车回家。第二天一早8点,他们还得出现在这里,开始又一天的重复劳动。

他当天晚上回到酒店就上网查“工蚁”这个词条:“一般为群体中最小的个体,但数量最多,纪律严明,善于步行奔走。”“顺丰就是一个工蚁兵团,蚂蚁雄兵。我就是这样的感觉。人家都说这个行业是农民头子带着一群农民在干。没错,的确很草根,跟电商的反差就更大了。我都很难相信动动鼠标的行业背后是一群农民在支撑。但这些农民的生命力是最强的,像草一样。”

王卫也曾经是“工蚁”的一员。他是一线收派员出身,做过“背包客”。不论在公司内部讲话里,还是在公开的会议场合,一旦谈到顺丰,王卫总是试图把人们的注意力从他自己身上转移。他曾经不止一次地在公司年会上说,顺风的一线收派员“才是最可爱的人”。

1971年,王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译,他的母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候,王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后,王卫没有继续升学。十几岁的时候,王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。

上世纪九十年代初期,受南巡的影响,香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆,其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧广源有一句话:“几乎每天都有企业开张,天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式,香港与珠三角信件往來頻繁。因为分属不同的关税区,往往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件,今天说,明天要,要去报关,得一个星期,谁能等得起?”一位与王卫同期创业,但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。

王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始,王卫受人之托,在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地,东西越来越多,当用拉杆箱子也装不下的时候,王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万人民币,于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运,他是公司6名创始人兼快递员之一。同时,他在香港太子的砵兰街租了几十平米的店面,用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸,番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。

王卫的一个朋友告诉过我:“他是我认识的最有钱的工作狂,每天工作15、16个小时。”事实上,这是从创业初期保留下来的职业习惯。一位顺丰早期员工说:“那时候顺丰只有十几个人,大家围在王卫身边,同吃同住,每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样,每天早出晚归,骑着摩托车在大街小巷穿梭。”早年间,在砵兰街的邻居也对他印象深刻,说他每天凌晨就开始工作,晚上才离开。“那时候这条街没什么人,他来了之后,一直有货车上上下下拉货,慢慢这里开始有别的物流公司,还有足浴店。他带旺了整条街。”

“当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块,很好赚。”一个顺丰前高管总结说,当时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货,顺丰收40块。”王卫用低于市场均价 30%的价格揽货,吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱,但生意红火的出人意料,“每年赚个几百万不成问题”。

作为起家业务的香港件,不但成就了王卫的第一桶金,目前仍是顺丰业务的主力军,占到公司业务总比重的40%。到1997年时,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,70%的货由顺丰一家承运。

如果我们能够穿越快递的时光隧道,1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立的。这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。三家公司的创始人全都是“异乡人”,全都是为了解决个人生存问题,在经营上也具有强烈的偶然性。王卫是在广东做夹带的香港人。申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。至于宅急送的创始人陈平,他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。在创业初期,宅急送也送过鲜花和牛奶,甚至一度差点成了一个搬家公司。

当时,广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。从交通来说,虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点,东去和北上有广深高速,向西有虎门大桥,还有常虎高速。不过,2010年,一位快递公司老板去虎门做调研,发现当年的快递公司有一半都已经消失了。

这三家公司成了行业标本和幸存者,不过,它们的命运各不相同。2005年,顺丰的营业额是16亿元,基本和申通持平。当时,业内有“南顺丰,东申通,北宅急送”的说法。2010年,顺丰营业额120亿,申通60多亿,宅急送20多亿。这一年,王卫开通了韩国和新加坡的派送业务,并且拥有顺丰自己的两架757飞机。陈平在宅急送多元化转型失败之后,把自己的别墅抵押出去,创立了星辰急便,打算从头再来。他把办公室墙上的一幅字念给我听:“路遥无为。”至于申通的董事长陈德军,他和王卫同年,40岁。他开始淡出公司业务层面,把日常运营交给自己的妹夫打理。

那一天,我坐的车沿着北青公路开了20分钟。我要从申通的公司总部赶到佘山别墅区见上陈德军一面。他在这里买了房子,几乎每天下午都要在隔壁的高尔夫球场打球。他喜欢飙车,罚单雪片一般飞来。他还喜欢打牌斗地主,有时候通宵达旦。我发现他跟我想象的一模一样,厚嘴唇,黑皮肤,小眼睛,大个子,大巴掌,不过握手的时候却非常轻柔,想要显得绅士的样子。早年间奔波动荡的生活在他的身体上留下了痕迹。他撩起裤腿,给我看他小腿肚上的一大块伤疤。

“我想要放下。我这个岁数,身体才是第一位的。我不想那么累。我也不理解王卫为什么要把自己搞得那么累。前几天我在广州开会还见到他,他看起来很憔悴,听说他喝很多中药。”

经过宅急送的院子,再在UPS的院子边上拐弯,就到了。它的对面又恰好是TNT的院子。除了客服中心,四楼还有一个神秘的房间:一整面墙都是划成一格格的黑白屏幕,每个屏幕上都是正在收件的快递员或者仓管。这是顺丰的实时监控系统,这些格子屏幕连接的是北京136个点部的工作摄像头。

虽然公司诞生于地下室,成长于街道和巷弄,但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。2003年对于顺丰来说是转折性的一年。这一年春天,SARS爆发,顺丰身处SARS的重灾区广深地区。这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门,快递的业务量猛增。

尽管如此,顺丰却并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的。只有严格按照程序办事的大公司才能够有所创新。2003年,随着顺丰的队伍不断扩大,创始人王卫把他的目光转向了天空。

疫情期间,航空公司的生意非常萧条。2003年初,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露,扬子江快运目前的5架737全货机,全部由顺丰租下,其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨,往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外,顺丰还与多家航空公司签订协议,利用国内230多条航线的专用腹舱,负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运快件的成本不菲。据了解,其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机,顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线点取件,第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价,对一般消费者来说也足以接受,多次提价之后,500克以内的快件也只有20元。

凭借革命性的服务,2003年之后,顺丰的货量增长迅速,每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势,抵消了包机增加的成本。这种良性循环,又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。2003年之后,顺丰凭借包机便利,以低价香港件做主打产品策略,横扫华东至整个中国,迅速完成全国200多个网点的布局,进入发展最为迅速的时期。到2006年初,顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场,拥有2000多台干线多个营业网点,覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。

2003年,一位来自沈阳的大学毕业生来到北京。他的梦想是“成为一名既懂管理又有专业的职业经理人”。在多次应聘失败的情形下,他老大不情愿地进入顺丰工作。他应聘的是电脑IT部门的工程师职位。不过,按照顺丰的基层体系,每一个新员工都必须在基层实习至少3个月,承担一线收派员的工作。同时,顺丰的所有高管,包括王卫,都必须定期下基层点部锻炼。这不是说着玩儿的,王卫就曾经在某个早晨的8点整出现在北京三元桥点部的运件车边。他像个新来的快递员一样收货发件,不过,也没人认得出他来。

这是顺丰在北京的第一个大学学历员工。大学生在丰台的一个点部干了好几个月。头两个月挣700块钱,第三个月就上了3000。他没租房子,就支了张单人床,睡在点部的办公室里。办公室里有台传真机,时不时地,机器里头就会吐出一些写满了字的纸张。大学生拿起来一看,是一个叫做王卫的人写的文章,文章非常朴素,但都是关于公司战略规划、日常管理制度的论文。很快有人告诉他,这个人就是顺丰的老板。

“本来打算干两个月就走人的,可是看了这些文章,我打算在顺丰待下来。我觉得老板是个干大事的人。”几年以后,大学生坐在顺丰北京区部的营运部门办公室里。当年,他做了不到半年快递员就被升为分部主管。现在,他已经是这个部门的高级经理,负责顺丰在北京的日常运营管理,包括路由设计、车辆监控、交通预警等。

之所以能见到大学生,听他说这些故事,得归功于一个好心的朋友。一个星期三的下午,他经不住我要求,终于答应开车带我去顺丰在北京顺义空港物流园的办公楼和中转中心看看。我们沿着京顺路一直往前开。这是一个春天的下午,四点半钟,阳光和风都刚刚好。一路我们身边经过的不是装载家具的小货车,就是运送集装箱的加长卡车,要不就是一些快递公司的送件车。我有种幻觉,好像我们行驶在一条由货物组成的现代化的河流里,又或者是一条动脉血管。其实,快递公司所处理的包裹数量是国家商业是否兴旺的重要标志,几大快递公司的营业额就是衡量当时国家经济是否健康发展的晴雨表。1905年,《华尔街日报》曾经援引美国运通一位主管的言论说:“从我们目前的包裹两来看,我们正处于历史上的最佳时期。”

假使单单从数字上看,我们的确正处于历史上的最佳时期——不管我们生活的国家还是顺丰这家企业都是如此。我们要前往的物流园坐落在首都国际机场边上,占地7000多亩,耗资110亿人民币。这是一大片坡度平缓的水泥森林,由一栋又一栋积木一样造型简单的建筑组成。它们不是灰的就是白的,线条也丝毫不优美。在建造者和拥有者看来,它们也根本不需要美,只要足够大就好了——这正好象征了我们这个时代的价值标准。顺丰的领地大约有300多亩大,位于整个园区的中央。经过宅急送的院子,再在UPS的院子边上拐弯,就到了。它的对面又恰好是TNT的院子。据说,圆通快递刚刚在这儿买了一百多亩地,一亩地70多万人民币,还不包括设备和建筑物。这么一算,这项物流地产少说也价值几个亿。

我想起几天前一个行家告诉我的话:“中国的快递行业已经走到第三个阶段了。上世纪90年代是第一个阶段,原始积累。二十一世纪头十年是第二个阶段,信息化。现在是第三个阶段,资本密集。如果不花大价钱买地,买自动化的中转设备,买飞机,你就玩不下去。”

顺丰能够在这里拥有一席之地,说明它已经是个名副其实的现代化企业了。从管理架构上说,这家公司由营运、资科(IT)、行政、财务、企划、总裁办这六大部门组成。从业务架构上说,顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中这五大区,每个区都有一个区部,每个区部有一个副总裁,下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来,顺丰有2、30个职能总监,30多个区总,总共就是7、80个副总级别的人物。

大门口有一群年轻人在排队,门卫挨个数着数放他们进去。不过,我们并未为此稍作停留,而是直接把车开进了有数百个停车位的停车场。有人告诉我,这些年轻人都是来面试应聘的。“这几年顺丰扩张得很快,管理人员很缺。今年年初又是用工荒。这个行业的员工流失率平均有70%,顺丰已经算好的了,50%左右。”他说,“不过来挖人的也多。有的公司直接把招聘启事贴在顺丰点部的大门口。早年间FedEx进中国的时候也挖过好多顺风的人。当然,顺丰也挖他们的人。这一行,有点儿保密防谍的意思。”

办公楼里,有位热情的客户服务主管接待了我。在他的办公室外面,足足有170多位接线员,她们全都是年轻女孩,全都穿着白衬衣和黑西装,全都坐在办公桌格子间里,全都戴着耳麦和耳机,全都在电脑上敲打着。虽然每一个人都在说话,可是因为整齐划一,还是让人有庄严肃穆的感觉。

如果你拨打顺丰的4008电话,那么接你电话的有可能就是她们当中的哪一位。除了接受客户咨询,她们还得接听投诉电话。这不是一份特别轻松地工作。如果是老客户的电线秒钟之内不能有效接通,那么就要扣业务分。接通电话之后,得牢牢记着总共达29项的标准流程,每个流程又包括多种情境。你得根据客户的需求迅速判断出他的问题属于那个流程的哪种情境,然后作出反应。

“我还可以通过电脑系统查看每一个客服人员的工作状态。如果电脑显示她积累了几个单子还没有处理,可是电脑又在一直被使用的话,就说明她可能在聊天儿。”主管打开电脑,又把电脑屏幕转向我,“你看,这是阿修罗系统,菜单里有12个功能:车辆管理、图片扫描、巴枪管理、报表查询、电子地图、风险管控、运力管理、运单管理、通用管理、运单查询、结算系统、时效管理。我们每个人都有自己的登陆账号和密码,每个账号的权限又不一样。像我,报表查询我就可以看,时效管理我申请之后也可以看,结算系统我就看不了。像这样的电脑软件系统,顺丰有上百个。”

总的来说,这四层办公楼并无特别之处。单从表面,你甚至都看不出来这家公司到底是干嘛的。一样是饮水机、办公格子、电话和电脑组成的高级流水线。不过,这家公司的企业文化还是和别家略有不同,不止一个地方弥漫着标准、趋同、整齐划一的气氛。除了这个客服中心之外,四楼还有一个神秘的房间。房间里有一整面墙都是划成一格格的黑白屏幕,每个屏幕上都是正在收件的快递员或者仓管。这是顺丰的实时监控系统,这些格子屏幕连接的是北京136个点部的工作摄像头。

几乎同样的设备在6000多辆运件车上也能看得到。通过车载GPS,坐在办公室里的人能够毫不费力地判断出车辆是否有意外,司机是否在偷懒,车辆在半道儿上有没有被劫持……这样的车辆,楼下就停了有好几辆。从2006年开始,顺丰导入CI识别系统。他们把这些面包车刷成黑色,辅以红色的波浪线条。这样的颜色使得这些车辆看起来更加保守,也更加专业,并且在马路上行驶的时候显得更加干净,像是在执行什么神秘任务。

每到晚上七八点钟,这些车辆就会把楼下中转中心的门口给堵死。“浩浩荡荡有一百多辆在排队,可壮观了。”那个钟点是北京的136个点部完成一天当中第六次、也是最后一次货物中转的时候。每个点部把从客户那里收到的货物清点打包,由这些送件车送到中转场来。包裹们在传送带上流动,工人们把他们根据流向分拨,最后装上不同的车辆,拉到机场。再晚些时候,就有飞机把它们运送到深圳或者上海的中转中心。工人们连夜清点分拨好货物,第二天一早6点,再由当地的送件车送往各地点部。北京区部的业务规模在顺丰排全国第四,每天中转6次,处理300吨,共15万件包裹。

中转场是个巨大的、扁平的长方形空间,内部环绕着自动传送履带。工人们刚刚处理完一批货物,这里显得空荡荡的,几乎说一句话就要有回音。一抬头,是交错在一起的钢梁架屋顶,傍晚之前的最后一点阳光从缝隙里透进来,跟塑料味、灰尘味混杂在一起,叫人很不好受。再晚一点儿,灯就会被打开。是那种灯光球场、舞台和机场特有的刺眼的照射灯。我想,如果半夜我一个人待在这里,很有可能会感到害怕。不过,当然,我的恐惧感对这个精密、勤奋运转的大系统是微不足道的。

看得出来,王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的伙伴,也成为精神关系上的伙伴。

从一开始,我就打定主意要去快递员们生活的地方看看。顺丰是一家拥有8万名员工的企业,每年的劳动力成本占总体成本的40%左右。这其中的绝大部分是来自中国农村的农民工。他们有做过黄牛党的,有做过建筑工人的,也有刚刚高中毕业的。他们工作方式分散,但是规模巨大。如果王卫出台一个考核制度,那么它马上就要进入一个数万人的汪洋大海,有数万人和他博弈。王卫面临的是一个任正非、柳传志或者马云都不曾面对的管理学命题。

我得在早上八点半之前赶到北京望京的一家顺丰点部。整个北京区部分成26个分部,望京是其中之一。每个分部下面又分成若干个点部,望京有3个这样的点部。整个北京有136个这样的点部。每个点部有10-100名收派员和仓管,再搭配组长和经理。他们每天完成得收派件量有15万之多。

我并没有得到确切的地址。联系人只是告诉我,它位于宜家商场背后的某个菜市场里。我很快就找到了那个菜市场,不过寻找顺丰也花掉了一些时间。最后我发现,它是由一大一小两间平房组成的,大的作暂时存放包裹、收取包裹的地点,小的是一间正常的办公室。平房的周围是一个厕所、一个小垃圾站和几家小吃店的后厨房。

我到的时候,20几个快递员已经开完早例会了。每天早上8点,他们要从北京城的各个地方赶过来。早例会由组长检查大家的仪容仪表,简单传达公司的命令。比如最近,大家就被要求学习北京两会期间的交通快递方案。

房间里非常安静,快递员们沉默又迅速地把自己片区里的包裹收好。能塞进背包的塞进背包,不能塞进背包的就绑在助动车的后座上。这种简易实用的交通工具价值1500元人民币,是每个快递员自己购置的。他们八点半就要出发派件,按照“收一派二”的规定,在十点半之前,他们要派完第一批件。12点左右的时候,会有同城其他点部的小三轮车过来,完成一次同城小中转,把收到的同城件和天津件就近转派一次。黑色的送件车一天会从机场中转场来5趟,再拉6次包裹回中转场。这家点部并不算大,平均一天收发2000件,快递员一天得往外跑上十几趟。

快递员沉默地把东西装好后,又沉默地一个个出发。没人顾得上跟我聊天,他们都在争分夺秒地赚钱。一方面,如果做不到“收一派二”,被客户投诉,有可能会被扣分甚至辞退。另外一方面,假使他们能够抓紧时间多送一个件,就能多提成两块六毛钱。这是一个小小的责任承包制的循环,每个快递员每天都在这个循环上努力奔跑。

事实上,顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别,也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资,其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱,这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一个快递员每一个月的收入都是可以预期的,并且非常稳定,可以随着他的个人努力不断增长。2011新年前后那条关于顺丰的热门微博是一种戏剧性表现:“刚才顺丰的快递员在我司发飙了。‘我一个月工资一万五,会为了你这2000块的礼品丢这个饭碗么!’整个公司,一片寂静。”

这是顺丰最有特色的管理制度,它把整个企业的机制体系确定下来,让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰,一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚至经理的。而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人员。他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上7点去写字楼义务帮忙扫地,就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到,他就多了一笔固定的提成收入。

“有个老哥们,工号前头5个零,他是跟王卫一起创业的十几个人里头的。王卫重感情,要给他高薪养着,他不干。他就守在华强北,老婆孩子一辆面包车,收快件,一个月5、6万。”

陈平把顺丰的薪酬体系比作他哥哥陈东升在泰康人寿的保险代理制。他说:“顺丰的收派员和企业是分配关系,不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方,当年收权,他没有全收。当时是加盟老板不听话,他把老板收了,老板底下的员工我就容忍你,只要你听我话就行了,歪打正着了。王卫是这样的人,只要你威胁我的生存,我就要想办法治你,除此之外我不管你。这样不管还好了,所以你看他现在7万多个收派员全是个体加盟,自己管自己,挺好。”

我打算跟着某一个收派员走一趟。我期待那会是一次漫长、沉默、疲惫但是充满刺激的城市旅行。组长是个27岁的小伙子,他热心地帮我安排了他们年纪最大、也最可靠的一个收派员老曾。老曾不老,他不过33岁,但早就结婚了,有个刚上小学二年级的女儿。他是江苏宿迁人,原本在老家做废旧塑料生意。2008年金融危机,当地的加工厂借不到订单,都倒闭了,他的生意也做不下去了。他带着老婆孩子来了北京,投奔亲戚。有老乡介绍他来顺丰工作,现在一个月能挣4、5000块。

这个点部被分成了11个片区,老曾和两个同事一起,负责望京佳境天成片区。他负责的路段有两家大学、几个住宅小区、两个大型国营单位。如果要说劳动量,其实并不大。老曾每天骑着助动车走的路段都是固定的,来回也不会超过十分钟。我坐着车,跟着老曾发了一回件。两天前,有个中年男人从淘宝买了一双皮鞋,老曾给他送了去。

“350,找您1块。”他说。他收下几张钞票,叠好,装进上衣兜里,再把扣子扣好,准备一会儿回去跟仓管对账。这是代收货款服务,差池不得。

正准备去隔壁小区派下一个件,老曾的巴枪响了。4008呼叫中心通知他,附近有客户要求上门取件。巴枪这个东西看起来有点酷,黑色的,像个PDA。用红色按键打开之后,屏幕上会有17项菜单。它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。快件在每一个人、每一个仓库、每一辆车之间发生转移的时候,工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码。这样一来,电脑里的查询系统就能够跟踪快件的去向。消费者在下单以后,也能够在顺丰的网站上实时查询自己的快件到了哪里。此外,它还有运费结算,查询收派件范围和拍照功能。

外资快递公司早在2000年左右就已经实现了巴枪管理。顺丰则是在2003年左右开始引进巴枪。最开始,顺丰的巴枪是从韩国进口,每台7000多块,重达2公斤。后来,顺丰自己的IT研发部门不断升级产品。老曾手里的这台巴枪是第四代产品,价值3000多块,是顺丰和一家供应商从2008年开始研制的。2010年8月,公司全网络所有的二级中转场都使用了这种终端。

老曾听人说过,2002年,顺丰刚刚在北京有业务的时候,全朝阳区就一个点部,曾经有快递员从国贸骑自行车到昌平,就为了送一个包裹。随着公司业务规模的扩大,这种片区划分正在切割得越来越细。中关村分部在2007年还是一个点部,后来因为电子市场业务量巨大,被切分成了6个点部,后来又缩编成了现在的4个。

为了确保一线小时内到达所属区域内任何地点,公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径,比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说,一般城市市区点部的分布以约7公里为单位,按照最优拓扑结构,结合街区的房租成本,进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集,而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。

除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求,在上一级中转站,也按照时效要求,设置2小时交通圈。这样,只要是在同一个区部,也就是说同一个电线小时到达。

当然了,这些东西老曾都搞不明白,他也不需要搞明白。除了把全国几百个城市的数字代号背好,方便派件之外,他就只需要关心一件事情:我今天有没有被扣分。

办公室的桌上有一本灰色封面的小册子。薄薄一本,老曾却用两只手把它递给我,好像这是本武林秘籍似的。这是顺丰的《员工手册》,第一页上写着它的“保密级别”,并且标明是2.0版本。

作为顺丰的精神法典,这本小册子实在名不虚传。每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分,一年清零。以前,扣掉15分,这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动,扣分不被开除,而是和收入挂钩。我随便翻了翻,里头写着:“收派员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分,扣到0分即時解僱……一个月內迟到满30分钟便收警告信,收到第4封就开除……”

很多顺丰的员工都对这种军事化的“罚点”制度深感恐惧。一名顺丰的收派员在网上这样留言:“累,一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车,那就玩命的干吧。交警抓,我不怕!为了赶时间,几十公斤重的件要搬上六楼,我也不怕!为了早日把债务还清,遇到无理客户我也不怕!因为客户是上帝。我怕的是弄不好,两个问题件就把我赶走!我怕的是,要是和上级弄不好关系,他就会无情地把我的地盘残酷割让出去,让我并不是很肥沃的土地再次缩水!”

不过,王卫可不希望自己的企业被认为是一群一丝不苟的机械战警。在顺丰内部的BBS上有一段视频,是王卫在一次公司年会上的讲话。当时,他为两名年度优秀员工颁奖。他们在送件车翻车,人员重伤的情况下,仍然坚持先等到公司的救援队伍,托管快件,之后才上救护车。王卫一面发奖,一面说:“在顺丰,任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。”

看得出来,王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的伙伴,也成为精神关系上的伙伴。他出版内刊,为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务,设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制度,他甚至还组织光棍快递员联谊,最好能成上个几对儿。王卫还真是不辞辛苦。不管怎么说,他费尽心思就是要得到他想要使用的人。对于现在的顺丰来说,拥有高素质的员工和拥有高科技的技术同样重要。

在跟了一趟快递、拍了几张照片、吃了一顿驴肉火烧,还跟门口空地上的两只流浪狗玩了一会儿之后,我打算离开了。毫无疑问,7万名收派员是顺丰最有力量感,也最庞大的财富,但是,这家公司的创造性的来源却不在这些沉默寡言的工人身上。恰恰相反,它来自那些更加沉默寡言的机器、数据、软件和运筹学理论。

这个时候我才发现,王卫的沉默原来和这家公司的气质简直匹配到了严丝合缝的地步。关于王卫为什么不说话这件事,向来众说纷纭。有人说,王卫如此低调是因为早年间的追杀风波。也有人说,王卫之所以如此低调,还不是因为中国民营快递企业尴尬的法律地位。还有人说,这不过是广东老板的故弄玄虚罢了。王卫笃信命理风水,北京中关村分部选址的时候,他就曾经专程带着御用风水师前来勘探。

2011年3月19日,中午,我在深圳福田万基大厦边上的翅富酒楼吃饭。这里供应粤式点心和最正宗的奶茶。大厅里人来人往,我知道从我身边经过的人里边,有不少是顺丰的员工。这是一家顺丰的签约餐厅,几乎相当于这家公司的食堂,只要拿着顺丰的工号牌就可以打折。但是,我猜不出到底哪个是顺丰人,我也根本就不能够指望会在这里好运气地撞见王卫——就算见着他,我多半也认不出他来。

我在食物和人流的包围中略微感到有点儿沮丧。我怀着对一家公司和一个商业命题的好奇心,在5天时间里奔波了5个城市,最后发现我的好奇心不过是被另外一些好奇心给取代了而已。

在我的窗户外头,再走上很远,是一个有25个街区那么大的仓储物流园区。那里应有尽有。有小山一样堆积的玩具、服装和打印机,有身穿制服,工蚁一般忙碌的中转工人和司机,也有上百辆的面包车焦急等候在每一个出货口,像是等着明星签名的疯狂粉丝。想到这里,我发现我对于物流快递世界的了解就像彼得·德鲁克在上世纪60年代所说的一样:“我们今天对配送的了解并不比拿破仑时期对非洲内部的了解多。我们知道它的存在,我们知道它的巨大,这就是全部。”

不过,唯一确定的事实也是德鲁克说的:“我的目的是指出配送是一个领域,在这个领域内通过智慧和努力工作可以为企业和国家生产出物质结果。”

在顺丰,我们要坚持以人为本的管理理念。这几年,在我们的行动方案里,一直在强调如何提升内部服务意识,因人而变地调整管理办法和改善工作环境。因为我们要“成为最值得信赖和尊敬的速运公司”,首先要获得的是员工的信赖和尊敬。

17年来,许多60、70后的同事伴随公司一路走到现在,为公司做了很多的贡献,接下来,我们将看到越来越多的80后甚至90后走上工作岗位,成为我们的接班人。我们会明显地感受到,不同年龄就业群体对工作本身的认识和个人追求是有很大差异的,这对公司的管理提出了一个挑战,我们所努力要做的,不仅仅是不断调整管理思路,最大限度地满足员工需求,还要真正将这些行动方案落实到位。

新一代的年轻人进入公司,对公司的管理,尤其是基层管理来说是一个挑战,但这同时也是一种机遇。随着就业群体的改变,公司调整就业模式和管理思路的难度和紧迫性增加增强了,但值得庆幸的是,我们对此早有准备,因为我们一直坚持以人为本的管理理念。

一个好的企业,首先要做到的是奖罚分明,这也是我们顺丰现阶段在做的工作,这样做的目的,就是要让员工明白奖罚是有依据的,并不由某个人的偏好来决定;然后在接下来的三年里,我希望能做到奖罚对称,有奖有罚,多增加一些鼓励的成分;最终我们要达到的是以鼓励为主来推动我们共同事业的发展,让大家在这种良性机制下,自觉地规范自身的行为,并形成一个良性循环。这些工作,我们会坚持一步步地推行下去,并最终达到我们的目标。

同时,面对新一代的就业群体,我们除了积极地调整用人理念、管理制度和奖惩办法外,也一直在努力提高公司的信息化程度和改善员工的工作环境。

我一直认为,投放大量的资源去完成行动方案里提到的这些改善工作虽然会带来成本的增加,但却是必须且百分之百值得的。因为,只有让我们所倡导的和公司实际的作为相对称,才能增强员工对公司的信赖感。从去年开始,公司就组织了中、高层管理人员到基层岗位去学习体验,目的就是让管理者亲身感受一下一、二线的工作环境,换位思考,提升自己的管理能力,为员工提供更好的服务支持。今年我们还会加大力度推进这个项目。同时,公司今年会投放3000多万元的经费到地区,用于基层工作环境改善——为了加快改善速度,公司这次决定先给预算,然后再根据地区上报的情况制订标准。此外,今年下半年我们会将工作重点放在软环境改善上,对全网络的工作氛围和工作配套软需求组织调查后,再调配相对应的资源。

如何真正地化战略为行动,让每一个管理者都能切实地将这些因人而变的管理办法执行到位,始终跟上调整的步伐,是公司最大的挑战。

非常坦白地说,我对现在的这种管理状态也有不满意的地方。比如说,当一些问题暴露反映出来,去跟踪处理的时候,我们会发现其实很多问题并没有那么复杂,只是在沟通的过程里把问题复杂化了。我们很多基层管理者是和公司一起成长起来的,对公司做出了不可或缺的贡献,但为什么还会存在这些沟通上的问题呢?这是因为当就业群体发生改变,管理模式和思路也随之进行了调整的时候,我们却没有对基层管理者进行相对应的指引,如沟通技巧的辅导等,导致出现一些基层管理上的问题。当然,其中也确实有一些是管理者的责任,我们对此会严肃处理。

为了让沟通更顺畅,公司设有公开的沟通渠道,在总部层面,审监委和工会均设有员工投诉,有专人对相关投诉进行跟进。因为我们所从事的这个行业是对整个经济起着一定支撑作用的,所以无论如何都不能因为内部沟通不畅,而影响到客户的利益。我们从来都不回避问题,有什么话大家都可以摊开来讲,但千万不要采用一些触犯原则的极端方式,导致问题升级,最后让双方都没有回旋余地。如果因为极端的方式影响了客户的利益,这就是一个高压线,是公司决不能容忍的。换个角度想想,大家除了家人朋友之外,大部分时间和同事在一起,员工之间其实也像是家人,有什么问题不能慢慢讲,有什么问题讲不清楚呢?

为了不断完善沟通机制,规范问题解决方式,公司这几年一直在研发一些管理工具,如提高信息化程度,让个人需求动态都通过系统跟踪反馈出来等。今年我们会继续加强对管理人员的沟通技巧培训,以更好地解决管理层与员工之间的沟通问题。那种随意“罚、停岗”低层次的管理手段是要坚决杜绝的。

我一直相信,只要能够认真看待员工提出的每一个问题,并真诚地为员工而改变,同时愿意投放资源去解决这些问题,我们就一定能做好。当然,这需要我们大家的共同努力。

在公司快速发展的过程中,顺丰的基层管理者是需要承受很多压力的。这也对这个岗位提出了更高的要求。作为一个合格的基层管理者,要非常理解公司的价值观和我们所面对的就业群体以及我们所从事的这个行业。比如现在地区反映的一些关于基层管理者的管理风格问题,就暴露出我们有的基层管理者对公司价值观并不是理解得很透彻,当然我们要先反思在这一块公司是否有做到位,如果公司没有给他们相关的价值观培训和宣讲,或者对他们的价值观表现没有进行定期评估,价值观里一些对品德的规定没有细化到工作中相关的言行举止,那我们用什么来要求他们的行为符合公司价值观呢?价值观决定去留,能力决定上下,如果我们一系列的培训和评估做到位,那些达不到价值观要求的管理者,理所应当地就应该离开现在的管理岗位。

我们不能苛求每一个基层管理者的管理才能都是天生的,而且,公司在发展,我们也不能等待他们慢慢成长,所以我们必须从公司层面来帮助他们以最快的速度成长。比如我们正在努力将基层管理岗位的需求更加清晰化,并配套设置相对应的技能培训,然后建包传授给基层管理者,包括教会他们如何驾轻就熟地工作,如何服务好一、二线员工和客户,同时还要学会如何使用我们配套的管理工具,并将这些知识发挥到价值最大化。其实我们已经沉淀了很多东西,只是一直还没有做成一个统一模板。有了这样的工作模板,再进行信息系统自动化,就会变成一个为我们的管理人员提供管理、参考和分析的工具,甚至能够在上面预警一些可能出现的问题,帮他们做好预防。

随着我们对每个管理岗位需求了解的清晰化,一些相对应的认证和课程会出台。到时,只要你具备了晋升的基本条件,就可以根据自己的发展方向去选择学习相对应的课程,并获得相关的管理资格认证。当你达到了岗位发展所需要的业绩之后,公司将通过绩效面谈,考核你是否符合我们的价值观。结合这三方面,并根据内部不记名投票考评来衡量你是否符合你所申请的管理岗位要求。在顺丰,个人的成长是不靠关系的,自己的命运只掌握在自己手里。员工是因,企业是果,又有员工们成长了企业才能够成长,而在员工的成长过程中,我们还要做到让最好的员工最快地成长。

电子商务的火爆还不至于烧到王卫的眉毛,但是他显然已经感受到了灼热。马云、刘强乐、王卫,将成为快递业2.0版的战国三雄吗?

据说,不久以前,王卫在私人场合跟他的朋友说过这么一句话:“顺丰现在做电商物流是个死。顺丰现在不做电商物流,将来可能也是个死。”

这话有点危言耸听的意思。不过,王卫向来是个很有危机感的人。有朋友评价他说:“他是那种三个月不调整就觉得要大难临头的人,所以他经常着急上火。”

他不可能无视巨大的电商物流市场。2010年,顺丰和EMS加在一起,平均一天的包裹量不到400万单。但是,单单淘宝一家电商,一天的包裹量就达到了700万单。

顺丰是中国传统民营快递企业里现场信息化管理能力最强的,有现成的物流网络,有航空运力优势,又有专业人才储备。别的不说,京东商城负责物流的副总,还有淘宝网的物流总监龚涛,都是前顺丰高管。一直到现在,龚涛还记得他在顺丰的工号是021456。如果要进入电商物流,岂不是顺理成章的事情。

几年前,顺丰的确做过这样的尝试。王卫曾经从宅急送挖走一名高管,并且成立了专门的电子商务物流部门。不过,最后这项业务调整以失败告终,新部门也很快被裁撤。另一方面,顺丰开拓了顺丰E商圈的电子商务业务,代售3C产品、行李箱、遮阳伞、食物等商品。不过,无论是我们接触到的顺丰内部人士还是行业人士,均表示这是一个很小的试探,几乎可以忽略不计。

一家电商网站的物流总监分析说:“顺丰以快著称,要求收派员收一派二。顺丰的快递员送货像疯了一样,送到马上走,一点都不停留。它的体系就是这种标准化策略,要求快,不这样的话就达不到服务标准。但是电子商务的包裹有个性化的服务要求,要试穿,还要退货,我不想买你还得给我推销一下,这是他们原来体系设计没有考虑到的。他们要改动就要大改,他一铺就是一个大系统,牵一发而动全身,他改不了。”

不仅如此,陈平分析说,电商物流体系会将顺丰的快递体系肢解掉。他说:“传统的物流像顺丰,一个包裹从北京送到上海,我去取货、入仓、分拨,再用飞机运到上海,再配送,这是整个链条。但是电子商务网站现在排名前十的,95%都自建物流仓储,50%都有自己的配送队伍。当他们在全国各大城市有了仓库之后,其实就只需要顺丰这样的快递公司做落地配送。你在上海订了一个北京的货,但是因为网站在上海本身就有仓储,货已经在上海了,就只需要同城快递。这对顺丰来说就好比我做了一道辣椒炒肉,可是你只吃辣椒不吃肉,顺丰的网络优势和服务体系优势无法发挥。”

事实上,一方面,电商物流市场越来越大,另一方面,顺丰离这个市场越来越远。此后,顺丰对于电商物流的业务表现出谨慎和观望的态度。2010年,电子商务包裹仅占顺丰整体业务量的8%左右。

以顺丰目前每天200万件的业务量来看,它可以先按兵不动。有人曾经问过王卫,为什么又把这一块停了。王卫的回答是,第一,顺丰已有的业务都够做的了。第二,电商物流的业务太低端,打价格战,而顺丰的业务向来是走中高端定位。

对于顺丰的观望,有人表示乐观和耐心。他说,王卫这个人向来是要么不做,要么就要做到最好。以目前来看,电商市场他还没有看懂看透,等到看懂看透再动手不吃,就算等个5、6年也还来得及,因为这个市场实在太大了。

但也有人士表示了担忧。由于用工成本和油价不断上涨,顺丰的快递业务利润正在下降。2010年,顺丰营业额达到120亿,但是要在此基础上再增加100亿将是相当困难的事情。快递市场不是无限增长的。有资深人士评价说,这种状况如果继续下去,2011年顺丰将有可能亏损。

就在顺丰好整以暇的时候,市场格局已经在发生深刻的变化。1月,马云发布了阿里巴巴的大物流战略,表示将在第一期投资100亿人民币,打造一个开放的物流平台。刘强东更是野心勃勃,宣称京东商城将2010年融到的1.5亿美元的一半投放到物流建设,在全国购置1200亩土地建设物流平台。

关于马云和刘强东的新动作,我们在采访中得到了各种各样的观点和揣测。这至少说明一个事实:对于这两位的战略意图和操作途径,现在大家都还是一知半解看不明白。有人说,马云是想圈地做物流地产;有人说,马云是想捆绑支付宝做供应链融资;有人说,马云如果在2007年选择亚马逊模式,而不是日本乐天模式,现在市场早就尘埃落定了。有人说,马云又不是外星人,他怎么可能在2007年就预料到2011年的市场。就算预料到了,他也做不了。有人说,刘强东已经抢了马云的先机,他把融到的所有的钱都放在物流上,实在是明修栈道暗度陈仓。将来他可能不做电子商务不卖货了,悄悄转型做一家物流公司——否则实在说不通,怎么可能有人花了所有的钱修了一栋大厦最后只有自己一个人住呢?有人说,刘强东实在是个赌徒,假使明年泡沫一来,再没有利润的情况下,他和投资人都完蛋。

总之,这是一个商业版本的“拯救大兵瑞恩”。事实上,作战双方是电子商务和传统零售业。一个美国VC说,他赌的就是电子商务占整体零售比重的15%,一旦达到这个数字,他就赌赢了。目前来看,都是电商自己内部打得热闹,这就好比国军内耗,大家反正都有钱,先自己人打着,哪一天钱不够了,再一致对外。这个战场上,国家和VC、PE提供舞台。马云和刘强东以为自己是引擎,其实不是。真正的引擎是追逐财富的欲望。瑞恩是谁?瑞恩就是利润——看不见的利润。也许这场战争最后突然荒诞地停止,发现所谓的瑞恩根本不存在。

乱局之中,顺丰如果能够做个冷静的旁观者未尝不是一件好事。据说,前几年的时候,马云曾经两次在香港约见王卫,王卫婉拒。2008年,王卫曾经在杭州约见马云,马云不见。有人评价说,这两个人正在彼此打量。“马云做仓储,如果他再往下做配送,王卫一身冷汗。王卫做快递,如果他再往上做仓储,马云一身冷汗。马云这个平台,快递公司不加入怕错过这一拨,加入的话又怕被他控制,很纠结。”关于马云进一步的动向,我们在采访中得到的消息是,马云正在和申通董事长陈德军持续会谈,意图入股申通。不过,陈德军说:“马云做事比较傲霸道。他要求一旦入股申通就不能够再做其他电商的生意,所以我还没有答应。”

在顺丰18年的发展历史上,要么是用自己赚的钱扩张,要么是向银行抵押资产获得贷款。顺丰是一家100%的家族企业,王卫100%一个人说了算,也从来没有用来投资者的钱。

但是,如果顺丰要继续向FedEx学习,把国际化进行到底,那是一件需要极大资本投入的事情,VC和PE必然要进入。以资本的逐利性,顺丰上市是必然的结果。到了那个时候,顺丰是整体上市,还是顺丰速运、顺丰航空和顺丰旗下做IT研发的泰海科技拆分上市?上市之后,顺丰原本简单的股权结构将发生怎样的变动?

多年前,曾经有人称顺丰为“老鼠会”。事实上,顺丰发展到今天的独得之秘之一就是它的收派员承包制和计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入,高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量,高服务质量又支撑着顺丰的高价格。在“三高”的循环中,顺丰始终保持着某种精确的平衡。问题是,一旦顺丰进入国际市场,这种中国式承包制还有在本土一样的魔力吗?

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